Hablemos de RR.HH

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Las opiniones y criterios que a continuación se exponen, deben de ser seguidos por quien efectivamente se encargue del Departamento de Personal, Director de un departamento, o incluso el propietario si este es el que, por el tamaño de la empresa, lleva el control efectivo de la misma.

Cuanto más grande sea la empresa más impersonales serán las relaciones, y por tanto, cada departamento o sección deberá ser controlada y dirigida por el responsable de la misma, que deberá intentar que los integrantes del mismo se sientan como si fueran una familia.

¿EN QUE CONSISTE LA DIRECCIÓN?

Podríamos decir que consiste en conseguir beneficios, en planificar y realizar determinados objetivos, en obtener resultados, y por último, en hacer que otros hagan lo que hay que hacer.

No hay que olvidar y siempre tener en cuenta que cosas como la delegación, seguimiento, control y coordinación son elementos imprescindibles de actuación de cualquier función directiva.

Es fundamental saber que se está haciendo puesto que de lo contrario no se puede enseñar a los subordinados como hacerlo, y mucho menos evaluar si hacen o no su trabajo correctamente. La única salida que queda es descubrir que es lo que uno hace o debe hacer como directivo.

Se supone que un directivo debe dirigir, responsabilizarse y obtener resultados.

A un directivo le pagan por sus resultados, por los logros o fracasos del personal que está a su cargo y los suyos propios. El éxito o el fracaso de los subordinados de uno constituye su puntuación, esto quiere decir que las recompensas o castigos que uno obtiene como directivo dependen en gran parte de ellos y son sus ascensos, promociones, degradaciones o falta de promoción.

Esta evaluación no se basa en lo que uno hace, sino en lo que los subordinados de uno hacen, es decir, en los resultados. Si el personal obtiene buenos resultados, uno será reconocido como un directivo de éxito. Si el personal fracasa, uno será considerado un directivo sin éxito, sin importar que es lo que uno haya hecho. Los resultados del trabajo del personal son la puntuación de uno mismo, por tanto habrá que motivarles y preocuparse por ellos.

La habilidad que un directivo tiene se mide, en gran parte, por la labor que los subordinados llevan a cabo, no por lo que uno hace. Por lo tanto, está bastante claro que uno no tiene su sueldo por lo que él hace sino por lo que los subordinados llevan a cabo.

Esto podría llevar a hacernos la siguiente pregunta ¿QUIÉN NECESITA A QUIÉN?.

Si la cantidad total de trabajo que se espera realice el directivo y su equipo en una jornada representa un 100 por 100, ¿qué porcentaje estima usted que se va a llevar a cabo estando usted en  casa y todos sus subordinados en su puesto? La respuesta general podría ser que va de un 70% a un 100% del trabajo total. Ahora supongamos que usted al día siguiente acude al trabajo pero sus empleados se quedan en casa. Ahora de la totalidad del trabajo que se espera que usted realice con su equipo, ¿qué porcentaje estima que sería realizado ese día?

Si su respuesta está por encima de un 20% está usted bromeando. Esto quiere decir que usted les necesita a ellos mucho más que ellos a usted. Tampoco significa que usted no sea necesario, ni que tampoco sea importante, simplemente significa que usted necesita a sus subordinados más que ellos a usted.

Por tanto el directivo debe hacer todo lo que esté en su mano para ayudarles a hacerlo

lo mejor posible, ya que solo tendrá éxito si ellos lo tienen.

Si se acepta el hecho de que la valoración de la actuación de uno se fundamenta no en lo que uno hace sino en lo que hace el personal a su cargo, la conclusión lógica es que el único modo que se tiene para obtener una buena puntuación es hacer que el personal trabaje bien y  a gusto.

¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE UN DIRECTIVO?

Un directivo debe asumir tres cuestiones fundamentales sobre cuales son sus funciones:      

1. -    Ser directivo es hacer que otros hagan lo que hay que hacer.

2. -    Uno necesita los subordinados más que ellos a uno.

3. -    A uno le pagan principalmente por el trabajo que realizan sus subordinados, no por el que uno haga.

¿HAY QUE ASUMIR LOS FRACASOS Y LOS ÉXITOS DE LOS SUBORDINADOS?

Asumir la plena responsabilidad de los éxitos o fracasos de los subordinados significa que lo que hace uno antes de despedir a alguien es mirarse en el espejo y decirse estás despedido. Este es un comportamiento completamente opuesto a lo acostumbrado en los directivos, que es mirar al subordinado y decirle has fracasado, estás despedido.

Evidentemente, hay ocasiones en las que la desafortunada realización de un subordinado tiene origen en sus limitaciones propias y está, por lo tanto, más allá del control del directivo. Pero rara vez es ésta la causa de un fracaso.

Las explosiones espontáneas de alegría por los éxitos que se consiguen, como haber encontrado la solución a un problema, conseguir un objetivo, eliminar un error, acabar en plazo, etc., no son contraproducentes para su labor directiva.

¿CUÁLES PUEDEN CONSIDERARSE ACTUACIONES CONTRAPRODUCENTES?

El no hacer lo que se supone que es su trabajo, por encontrarse cansado o aburrido, en cualquier caso, si supone una actuación contraproducente. Ofrecer a sus subordinados la visión de sus colmillos o de lo roja que puede ponerse su cara en ataques de cólera causados por sus errores si es contraproducente. Si usted tiene que exteriorizar su cólera, hágalo en el lavabo; no eche a perder su labor de dirección por descargarlo todo sobre sus subordinados. Hacer aquello que parece natural y espontáneo suele ser contraproducente para la labor de la dirección.

Si uno cree que el personal debe progresar por si mismo, esperará a que mejore por si mismo, y esto le aleja irremisiblemente de la dirección de tal personal. De nuevo se trata de una actuación contraproducente para uno mismo. Para tener éxito como directivo, hay que aceptar plena responsabilidad del éxito o fracaso de la totalidad de los subordinados que están a cargo de uno, no solo de los recursos no humanos.

¡MOTIVACIÓN!

Es muy importante tener en cuenta que a la hora de contratar a un trabajador que va a realizar un determinado trabajo esté motivado para realizarlo.

Otro punto que habría que tener en cuenta es la motivación. Usted muchas veces se habrá preguntado ¿qué puedo hacer yo mañana con mis subordinados para hacer que aumenten su productividad?. Quizás podrá pensarse, y no estaría desencaminado, que la mejor manera es conocer mejor a los subordinados, hablar más a menudo con ellos, acercarse más a ellos y demostrarles su interés por ellos y por lo que hacen, tratar de imponerles alguna meta, y sobretodo reconocerles sus logros, esfuerzos y dedicación.

Un trabajador debidamente motivado es capaz de dirigir sus propios esfuerzos para lograr las metas previstas. Los directivos deben hacer extensible la información y las responsabilidades a los niveles inferiores, explicando a los trabajadores las razones por las cuales tienen que hacerse las cosas, asumiendo que tienen el interés, el deseo y la voluntad de hacerlas. Un buen directivo emplea parte de su tiempo en discutir los problemas con los trabajadores y en pedirles ideas o sugerencias que puedan mejorar los métodos de trabajo.

Un fracaso no motiva a la gente, la gente se motiva con los logros, por tanto un pequeño logro actúa como motivador incitando al individuo a logra un poco más. Usted debe hacer que su subordinado sea consciente y participe del logro que se ha conseguido.

Si la consecución de logros y el reconocimiento son los motivadores más fuertes y conducen a un aumento de la productividad, habrá que poner en práctica el hecho de sacar el máximo provecho de este conocimiento.

Nunca se puede pretender que una persona recién incorporada a un puesto de trabajo aprenda en dos días algo que a quién se lo está explicando le ha llevado meses aprender.

Hay algunas personas que piensan que les tendrían que dar una medalla cada vez que hacen algo bien, pero deberían irse enterando que se les paga por hacer las cosas bien.

Un directivo jamás debe olvidar que las palabras que salen de su boca dirigidas a sus subordinados son uno de los métodos de reconocimiento más importante.

Lo menos que se puede hacer es hacerles participes del agradecimiento por parte de la empresa, ya que en muchos casos no existe un agradecimiento económico, por lo tanto que menos que mostrarles el agradecimiento personal y verbal por parte de la empresa con palabras como “se lo agradezco”, “este trabajo tiene una pinta buenísima”, “tengo muy en cuenta todo el esfuerzo que ha puesto usted en esto”, “le agradezco que haya trabajado tan duro para terminar esto en el corto plazo que teníamos”, “realmente está cometiendo muchos menos errores que antes”, “yo no lo podría haber hecho mejor”, etc.

Tampoco se puede olvidar que merece la pena realizar el esfuerzo de intentar que un trabajador sea un poco más productivo antes de despedirlo, y tener que empezar de cero con otro empleado nuevo.

Este criterio también es extrapolable al caso de aquellos trabajadores que por una insatisfacción del tipo que sea (condiciones de trabajo, remuneración deciden abandonar la empresa). La empresa debe plantearse si su marcha va a suponer un ahorro económico para la misma, ya que es cierto que el trabajador que le sustituya tendrá un salario inferior, pero evidentemente empezará desde cero (conocimiento de la forma de trabajar en la empresa, organigrama de la misma, de los compañeros, reglas, costumbres, normativa específica, etc.), y algún directivo tendrá que explicarle desde el principio el sistema de organización del trabajo que se realiza, como se realiza, quien trabaja en la empresa, etc. etc. etc., con lo cual, lo que en principio se suponía era un ahorro, al  final es un enorme gasto, hablando en términos humanos.

SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN DE LOS SUBORDINADOS

Los directivos también deberían tener en cuenta cuales son o pueden ser las cosas que causan insatisfacción o satisfacción a sus subordinados. Lo más habitual dentro de los motivos de insatisfacción en trabajadores que no realizan operaciones manuales,  son la política administrativa de la empresa, la supervisión, las condiciones de trabajo, y el sueldo.

Aquellas que por lo general producen mayor satisfacción en los subordinados y en los trabajadores en general son los logros, el reconocimiento (económico, verbal, etc.), el trabajo en sí, y la responsabilidad.

Si uno como directivo elimina un elemento insatisfactorio para los empleados, no debe suponer que con ello ha creado una satisfacción, simplemente ha eliminado un elemento insatisfactorio.

Una remuneración no equitativa es la que se da cuando se pagan remuneraciones notablemente diferentes a los trabajadores que realizan un trabajo muy similar, o cuando se pagan remuneraciones similares a los trabajadores que realizan trabajos obviamente diferentes en dedicación y esfuerzo. Lo que se produce es una injusticia, una falta de equidad una insatisfacción. Este tipo de insatisfacción es muy común y no tiene nada que ver con el hecho de que se trate de la empresa que mejor o peor pague de la ciudad. Si uno en ese caso hace lo adecuado y elimina ese desequilibrio, por medio de una acertada gestión de los sueldos, también solo habrá logrado eliminar una insatisfacción, que en muchos casos hace que el trabajador no realice su trabajo a pleno rendimiento y satisfacción para la empresa.

Otra fuente de insatisfacción tiene mucho que ver con la supervisión de los directivos que se sirven de gritos, voces y amenazas. Si este es un problema y por tanto fuente de insatisfacción para el personal, habrá que tratar de eliminarla enseñando a los directivos que deben sonreír con frecuencia, ser amistosos y no gritar demasiado. Si lo consiguen, también simplemente habrán eliminado otra insatisfacción.

Lo mismo ocurrirá respecto a las condiciones de trabajo, como puede ser que algún subordinado se queje porque su lugar de trabajo es muy caluroso en verano, muy frío en invierno su mesa es pequeña, su ordenador no funciona correctamente, etc. , si se toman medidas para mejorar estas condiciones habrán logrado eliminar otra insatisfacción más.

Hay que tener en cuenta que cuando un directivo se encuentra ante una situación insatisfactoria, lo mejor es que si ésta no es importante, no pierda el tiempo con ella y que la olvide inmediatamente. Esto significa que después de haber identificado una desviación en la actuación de uno o unos subordinadas, lo primero que debe hacer es preguntarse ¿es tan importante como para que le dedique tiempo y energías?. Una de las principales causas de realizaciones insatisfactorias por parte de los empleados es que no reciben suficiente información a cerca del desarrollo del trabajo que hacen. Los empleados no saben como de bien o de mal hacen su trabajo en cada momento, por tanto si un trabajador está convencido de que lo está haciendo bien, no tiene razones para hacerlo de otra forma.

Sin embargo si efectivamente se está realizando algún trabajo de forma insatisfactoria, el directivo no solo tiene que decir estás realizando un trabajo mal y estamos recibiendo muchas quejas por ello. El directivo deberá indicar que es lo que está haciendo mal y que quejas están realizando, no hacer simplemente exposiciones genéricas en las que lo único que crean es malestar e inseguridad en el trabajador, sin llegar él a  saber realmente que es lo que ha hecho mal y porque vienen las quejas sobre su trabajo. Si no se especifican y concretan los problemas, estos no se podrán corregir.

La solución es hacer saber a sus subordinados que es lo que tienen que hacer y cuando, puesto que si no saben que es lo que deben hacer y cuando, jamás lo podrán corregir. Por tanto dígaselo  y el problema desaparecerá. Mantenga siempre una puerta abierta a la comunicación, a la que sus subordinados y colaboradores sepan que pueden acudir cuando le necesiten o tengan dudas sobre algo.

Cuando se eliminan los elementos insatisfactorios, simplemente se limpia el ambiente.

¿PRESENCIA O TRABAJO?

El hecho de estar más tiempo en la oficina no significa que se esté más tiempo trabajando sino que en ocasiones estar más tiempo en la oficina significa no estar bien organizado o estar programando mal el trabajo. Por ejemplo si nos fijamos en las empresas extranjeras cuando llega la hora de salida, en la oficina no queda ya nadie, y de hecho está mal visto que un trabajador continúe trabajando fuera de su horario de trabajo, porque se piensa que lo que ha hecho es organizarse mal o no realizar su trabajo  en el tiempo que tiene establecido para ello.

Hay una equivocada concepción de que el trabajador que más tiempo está en la oficina es el que más trabaja y por tanto al que más hay que apreciar como buen trabajador. Sin embargo eso no es del todo cierto porque hay trabajadores que pueden estar justo las 8 horas de jornada y estar trabajando mucho más y de forma más provechosa que el trabajador que está 12 horas  pero de las cuales realmente solo ha hecho 6 horas de trabajo efectivo porque ha estado charlando, tomando uno o varios cafés, leyendo el periódico, etc.

Para conseguir que los trabajadores tengan un trabajo efectivo y bien organizado, la dirección debe procurar que cada departamento esté bien informado, y tenga a su disposición toda aquella información que a él le incumba, y que no se enteren días más tarde por terceros de algo que a ellos les afecta directamente por ser su trabajo.

Los directivos deben supervisar haciendo cosas como guiar, ayudar y prestar su apoyo a sus subordinados, y deben reconocer que no se les paga por un esfuerzo mínimo, sino por haberse esforzado al máximo por conseguir resultados.

La única razón por la que están ahí es para hacer todo lo que esté a su alcance por ayudar a sus subordinados a obtener los mejores resultados posibles.

SI TIENE UNA TAREA IMPORTANTE ¿A QUIEN SE LA MANDA?

Si usted tiene una tarea importante que hay que hacer a toda prisa, o sin ningún error, ¿a quién se la manda hacer? ¿Se la da a los subordinados que siempre hacen el trabajo bien o a aquellos que pueden meter la pata casualmente? La mayoría de los directivos no tendrían ninguna dificultad para elegir: siempre los trabajos importantes a los mejores empleados. Suena lógico pero no se dan cuenta de que así están modificando la actuación de los otros empleados, de los “metepatas”. Estos están aprendiendo, cuanto menos hago en esta empresa, menos me piden que haga. Es muy poco probable que lo expresen verbalmente, pero eso es lo que están aprendiendo. ¿No es una consecuencia demasiado agradable por no trabajar lo suficiente?

Si usted insiste en sobrecargar siempre a los mismos con los trabajos difíciles, esto puede tener tres posibles resultados: estos son ascendidos; su productividad decae: renuncian al trabajo. Si hacen esto último, usted, claro está, les pregunta por que se van, y la respuesta siempre es porque le pagan más en otro sitio. Por esta razón los directivos protestan por no tener poder para aumentar el sueldo de los buenos colaboradores lo suficiente para que se queden.

¿SE HA PREGUNTADO PORQUE UN TRABAJADOR QUIERE IRSE DE LA EMPRESA?

Por desgracia los directivos se engañan por no hacer las preguntas adecuadas. Es cierto que la mayoría de las personas que dejan su empresa por otro trabajo van a recibir una mejor remuneración económica en su nuevo puesto. Lo mismo es aplicable para las personas que su empresa contrata: recibirán una mayor remuneración económica en su empresa que en su anterior trabajo.

El nuevo contratante hará la pregunta correcta, que es ¿por qué quiere dejar su trabajo? La respuesta más probable será “allí cuanto más se trabaja y más responsabilidad se asume le piden a uno que haga mas”; hay gente que tiene la mitad de responsabilidad y realiza la mitad que yo y los jefes no les piden que hagan más. Quiero trabajar en un sitio donde el trabajo se distribuya equitativamente, y se distribuya según las remuneraciones y categorías laborales. Esto es, que se retribuya a los trabajadores en consecuencia.

Si usted ha realizado suficiente número de entrevistas para selección de personal, sin duda en ellas habrá preguntado a los aspirantes como eran tratados en su anterior trabajo. Si su experiencia es la normal, una de las respuestas que más frecuentemente habrá recibido es “las únicas ocasiones en las que el jefe se dirigía a mí era cuando hacía algo mal, y no para felicitarme por las cosas que hacía bien, o los esfuerzos que hacía sin contrapartida alguna en favor de la empresa”.

Resumiendo, hay que asumir que la función de la dirección es hacer que los otros hagan lo que hay que hacer. Asuma que usted les necesita a ellos más que lo que ellos le necesitan a usted. Reconozca que las recompensas y castigos que obtiene no son por lo que usted hace, sino por lo que hacen los subordinados. Estos son los que determinan su propia puntuación. No importa cuales puedan ser los conocimientos, las habilidades o el estilo de usted, solo se reflejará el éxito o el fracaso de sus subordinados.

Hacer todo lo que esté en su mano por ayudar a sus subordinados a obtener los mejores resultados posibles, siempre redundará en su favor.

¿FORMACIÓN CONTINUA? ¿INFORMACIÓN? ¿REUNIONES EXCESIVAMENTE  PROLONGADAS?

¿Se ha preguntado alguna vez que áreas del conocimiento cree usted que necesita conocer más a fondo para mejorar su labor directiva y los resultados en la dirección del personal?. Una vez que las ha localizado, ¿se ha planteado cuántos cursos le ha propuesto la empresa para mejorar estas áreas?.

Necesitamos saber cual es nuestro cometido, hasta donde podemos llegar en la delegación de responsabilidades y poder, con que nivel de perfección se espera que llevemos a cabo nuestra labor y con que nivel de acierto estamos desarrollando nuestra labor.

Una falta de comunicación puede provocar una falta de dirección y de información al trabajador a cerca del desarrollo de su trabajo.

Se ha preguntado alguna vez porque los subordinados no hacen lo que se supone que es su cometido. La respuesta puede ser porque no saben cuál es su cometido concreto, existen obstáculos que escapan a su control, creen que su forma de hacer las cosas es mejor, no están motivados, su aptitud es desfavorable, tienen incapacidad profesional para hacerlo, no disponen de tiempo suficiente para hacerlo, creen estar cumpliendo con su cometido, por una dirección deficiente y por problemas personales.

La mayoría de las causas expuestas parece ser el resultado de un problema de comunicación, falta de dirección y falta de información al trabajador, esto es una dirección insuficiente.

Siendo conscientes de lo importante que es el factor tiempo para un directivo, no se pregunta porque emplean tantas horas en reuniones absurdas, y excesivamente prolongadas, sobre temas que no se les debería dedicar más de media hora si se fuera concreta y directamente al fondo del asunto.

¿MÁS PROBLEMAS INTERNOS QUE LOS DEMÁS?

Posiblemente en su empresa no hay ni más ni menos problemas internos que en las demás, pero hay muchos problemas que usted o no sabe que existen o no sabe como terminar con ellos.

Una buena manera de buscar más soluciones que las que a usted se le puedan ocurrir, es instalar una urna o buzón de sugerencias anónimas, sobre que cosas mejoraría usted en la empresa (funcionamiento, organización, personal, turnos, horarios, formación, etc.), como las mejoraría.

Se encontrará que hay sugerencias muy interesantes y que pueden mejorar en mucho la forma de funcionar su empresa. Nunca puede ni debe olvidar que el personal de la empresa tanto administrativo como ejecutivo, son los que tratan y sufren a diario los problemas, que muchas veces no se solucionan porque no se les da poder ni autoridad para hacerlo.